依据海尔的斜坡理论，企业是斜坡上的球，拉动企业上升的是革新力，为了预防球下滑则需要止动力，即企业的基础管理能力。无论是革新还是基础管理，其核心要点之一都是人的管理，怎么样用好人、管好人、勉励好人是能否提高人效的重点原因。
然而，传统制造企业HR的主要精力仍被事务性工作占据，如人多事杂、考勤多变、计薪量大、统计复杂。为此，他们开始向数字化转型以谋求出路。
当下，疫情反复、国际形势多变等外部原因，使得制造企业面临需要不足、提供受限等困境。其次，国内人口红利消失，致使制造业面临本钱、运营风险、顾客出货、服务提高、迅速应变、革新等方面的重压。这类原因交织下沉，制造业不能不进行产业转型升级，加大修炼内功，使企业从粗放型管理走向精益化管理，提高自己组织力。然而，无论是产业转型还是管理转型，其重点原因都是人。不少制造企业的核心资产也正在向技术和人才转移，人效也已成为管理层最关心的指标之一。
基于很多实践经验，易路发现制造企业因为进步阶段和成熟度不同，管理目的的设定与达成也会存在差异，主要分为四个阶段：
以易路的顾客为例，某大型制造企业HR数字化项目分阶段落地过程。分为以下四个阶段：
第一阶段目的 ：塑造一体化管控平台，整理打通步骤和数据，有效提高H R 管理效率和效能。 易路借助丰富行业经验和专业的商品支撑，帮助他们完成了入职管理、组织管理、人事管理、自助服务、考勤管理、薪资管理方面的搭建，打下了很好的运营基础。
第四阶段目的： 从策略出发，形成洞察、评估、规划、实行之间的良性闭环。通过不断优化体系和运营，配合策略调整，不断提高人效。最后达成数据驱动业务和革新，促进企业业务转型。
易路在顾客不同进步阶段提供相应的解决方法，支撑策略和目的的落地、实行。同时将企业内不同系统打通，通过数据的整理、剖析帮助企业达成系统之间和数据层面的协同。
易路与传统 EHR 之间的差别：
第二阶段目的： 规范晋升及职员淘汰规范配合薪资勉励规范，牵引职员向上进步。健全绩效管理体系及三工转化体系，达成体现企业特点及人才分层分类的差异化的人才管理;以能力为核心，数字化人才整理管理，健全全生命周期的人才运营。
第三阶段目的 ：①策略文化纽带。借用数字化平台达成总部与工厂、工厂与工厂之间的互通;②人才培养精细化。通过数字化、游戏化方法给职员提供更好的培训及考试体验，让职员乐于提高我们的技能;③业务赋能支持。在集团内部发挥协同，提高效率。
1、千人千面的职员体验管理，个性化触达职员。
2、真的适应于复杂多变环境的多元组织构造管理。
4、最新技术应用，提高HR运营效率：OCR、人脸辨别、人证比对。预入职时，辨别身份信息，确保用工风险。大幅提高HR管控效率。
3、多种类信息集满足差异化职员种类管理：制造业多元的用工关系的特征，易路支持差异化的职员种类管理，如正式工、实习生。
5、 预算、编制、本钱精准把控，多维度本钱剖析洞察。
6、提供领先精益化劳动力管理，优化提高产线效率。
8、一体化的职岗、能力、薪资体系的设定，为人才管理做好基础。
7、强大的薪资计算模块，灵活支持复杂计时计件处置。
9、灵活的绩效与晋升管理，将目的与平时管理结合。
10、支持多维度人才整理，达成人才差异化管理。对于重点的职位和人才能进行人才蓄水池的管理，定期清点，有进有出。真的达成人才的流动，为后续企业人才的供给提供了基础。
12、薪资福利全方位跟踪，以总薪资视角勉励职员。
11、个性化社区与常识学习，驱动职员自主进步：提供个性化的学习地图，职员可以通过碎片化实践在手机端获得常识和交流互动，提高学习体验。
13、行业云数据剖析，检视薪资健康度，提升薪资竞争优势。
14、以问题解决为导向，洞察数据支持决策。
15、迅速迭代，帮助企业应付外部的不确定性
